行动规划本应推动改进，但在许多学校中，它们最终收效甚微。我们都经历过这样的情况：花时间撰写了一份行动计划，但它的意义仅停留在纸面。这类计划往往是为了交差”或展示自己完成了规定任务，而非真正引领学校的实质性改革。当这种情况发生时，我们便错失了提升教学与学习质量的宝贵机会。这不禁让我们思考一个关键问题：行动计划的核心目的究竟是问责，还是推动课堂中的持续变革？
行动规划为中高层领导者提供了一个反思学科优势、并围绕部门下一步发展开展协作对话的机会。这能够使行动规划的构建过程扎根于专业学习与发展之中，而非单纯的问责——尽管问责在后续阶段仍然具有一定作用。此外，行动规划的制定也有助于确保学校整体优先事项与学科部门优先事项保持一致。例如：学生的口语表达（oracy）是否被列为全校重点？学生的素养是否是全校共同推进的方向？当下正是既要实干，也要巧干的关键阶段，以确保学校整体工作协同一致。根据我的经验，这样的做法还能帮助教师更好地管理认知负荷，避免行动规划淹没在教师每学期需要处理的大量信息之中。
在明确了行动规划的目的之后，一个常见的误区是：行动规划过度聚焦于操作思维层面，而忽视了战略思维层面。我们必须清楚地区分这两种思维方式。
操作性思维通常表现为：
- 以任务为导向，时间周期较短
- 易于在学期内完成和回顾
- 对事件、数据或人员变动作出被动反应
- 成果更多体现在书面记录上，而非长期改变或实际影响
操作性思维确实可以带来一些短期成果，也是学校日常工作中不可或缺的一部分。中高层领导需要更新文件、管理日程、主持会议、调配资源。但仅靠这些行动，往往难以真正影响教学与学习，也难以带来持续的成效提升。
战略性思维关注的则是能够产生持久深远影响的行动：
- 展现出长期持续的影响力
- 与学校整体及学科部门的重点方向高度一致
- 有计划地实施，例如可借助教育捐赠基金会（EEF）的实施框架作为参考起点
要让行动规划真正建立在战略性思维之上，学科带头人必须拥有反思的时间与空间。他们不应迫于内外部质检或督导相关方的压力而追求快速出成果。这不仅需要长期视角，还需要一种鼓励反思与优化的文化，使教师能够在需要时理性地调整和完善计划。
因此，高质量的行动规划应植根于战略思维、协作伙伴关系与有效反思。在实践中，这意味着聚焦于少数几个关键着力点，这些着力点最有可能为学校带来真正有意义的改变。
这些关键着力点并非凭直觉或一时冲动决定，而是基于质量保障流程、数据分析，以及来自教师和学生的反馈。在条件允许的情况下，它们还应与全校性的重点事项保持一致，以集中精力、放大影响力。一旦目标达成共识，有效的行动计划还应包括：与教学直接相关的、明确的成功标准，合理且现实的时间规划，确保新做法有足够时间落实、内化并持续保持。
行动计划中最重要的环节之一是回顾与反思，这也是我在哈罗曼谷（Harrow Bangkok）着力强调落实的部分。学科带头人在新学期开始后至少有四周时间来制定行动规划，从而有充足的时间和思考空间回顾上一学年的情况。这一安排确保他们能够：与直属上级进行深入反思与对话、清晰理解学科发展的重点方向、明确真正会带来强大影响力的关键行动步骤。随后，行动规划会通过学科带头人与高层领导团队（SLT）的圆桌讨论进行审议。这一过程并非评判优劣，而是团队共同反思、确保全校工作的连贯性与一致性。在这一阶段，我们共同协作、提出建议，以确保行动规划能够带来最大成效。学科带头人也可以在此阶段提出所需的支持。总体而言，这一过程的核心在于专业对话与协作，而非问责或检查。
我的核心心得体会总结如下：
- 以战略性思维为导向，聚焦长期影响
- 将行动规划视为“动态文件”，根据学校发展不断回顾与调整
- 定期回顾与反思，为协作创造机会
- 协作型伙伴关系能增强行动规划的影响力与可持续性
学科带头人的职责在于引领本学科的课程与教学，以及学生学习的发展方向。我们希望培养具备有效领导所需的知识、能力与自主性的学科带头人，使其能够有效领导团队。我们通过协作制定真正具有影响力的行动规划来实现这一目标，从而推动教学质量持续提升，并最终为学生成长带来积极的影响。
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